ในยุคที่เศรษฐกิจถูกขับเคลื่อนด้วยระบบอุตสาหกรรมและเทคโนโลยีใหม่ๆ ปฏิเสธไม่ได้ว่า ‘พนักงานประจำ’ เป็นหนึ่งในฟันเฟืองสำคัญที่ช่วยสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับองค์กรเติบโตไปข้างหน้า หลายองค์กรประสบความสำเร็จได้จากการทำงาน คำนึงถึงการวางแผนงานอย่างละเอียดและกระจายงานไปยังหลาย ๆ ฝ่ายอย่างเป็นระบบ แต่ส่วนใหญ่มักจะใช้ระบบนี้เป็น ‘การตีกรอบ’ ในการทำงานกับบุคลากร และเพื่อเกิดความเสถียรทุกคนจะต้อง ‘อยู่ในกรอบ’ ความคิดนี้เท่านั้น จนกลายเป็นความเคยชินของคนในองค์กร ดังนั้นผลงานที่ออกมาจะแสดงในรูปแบบที่ค่อนข้างขาดความคิดสร้างสรรค์อื่น ๆ เพราะกลัวความแตกต่างนั้นจะกลายเป็นเรื่องที่ถูกตัดสินว่า “ ผิด ”

                ขอให้ลืมภาพระบบการทำงานแบบที่คุ้นเคยที่ว่ามาไปก่อน แล้วมาเรียนรู้วิธีสร้างเอกภาพท่ามกลางความหลากหลายของคน กับ ‘ดนุพล สยามวาลา’ Chief Operating Officer บริษัท ดี.เอช.เอ สยามวาลา จำกัด ที่ใจกว้างด้วยการผลักดันให้พนักงานได้คิดนอกกรอบและสามารถวัดผล รวมถึงตอบโจทย์ตรงตามจุดมุ่งหมายที่มีการตกลงกันไว้ได้อย่างลงตัว
 
 
  ‘หาวิธีการที่เปลี่ยนจากวิธีการเดิม แต่ดีกว่าเดิม ไปสู่เป้าหมายที่กำหนด’

 
 
  คำจำกัดความ ‘คิดนอกกรอบ’
 
 
  ดนุพล สยามวาลา

 
 
 
 
‘คิดนอกกรอบ’ คืออะไร

                 “เวลาที่เราพูดถึงความคิดนอกกรอบ ปกติแล้วคนจะคิดถึงอะไรที่แปลก อะไรที่ไม่อยู่ในวิธีคิดของคนทั่วไป แต่ในความเป็นจริงแล้ว ผมรู้สึกว่าเวลาที่เราทำงาน มันควรจะมีกรอบอะไรบางอย่างที่แต่ละคนเซ็ตกรอบของตัวเอง เพื่อไปถึงเป้าหมาย องค์กรต้องไม่เป็นคนเซ็ตกรอบเหล่านั้นให้กับพนักงาน เพราะเมื่อไหร่ก็ตามที่องค์กรเซ็ตกรอบให้กับพนักงานเหมือนองค์กรกำลังวางวิธีการทำงานให้กับพนักงาน ซึ่งมันทำให้พนักงานขาดความคิดสร้างสรรค์ในการคิดอะไรใหม่ ๆ เพราะว่าองค์กรตีกรอบให้เรียบร้อยแล้ว พนักงานทุกคนควรจะมีสิทธิ์ที่จะคิดว่า ถ้าตัวเองจะไปถึงเป้าหมาย จะมีวิธีไปถึงเป้าหมายที่กำหนดขึ้นมาได้อย่างไร คุณคิด ผมคิด พนักงานใหม่คิด พนักงานเก่าคิด แต่ละคนไม่เคยเหมือนกัน เพราะฉะนั้นตราบใดที่ทุกคนกำลังคิดแล้วมองเป้าหมายเดียวกัน คุณจะเดินยังไงก็ได้ แต่ท้ายที่สุดแล้ว ต้องมั่นใจว่าสิ่งที่คุณกำลังเดินอยู่นั้น มันไปถึงเป้าหมายได้อย่างแน่นอน ดังนั้นการจะไปถึงเป้าหมายระหว่างทางเหมือนกับคนเล่น rally ต้องมี RC ต้องมีจุดเช็คระหว่างทางว่าตัวเองถึงเป้าที่ตัวเองตั้งในแต่ละช่วงเวลาหรือยัง เพราะฉะนั้นสำหรับผมมันคือ กรอบเวลาเราคิดถึงความคิดที่มันนอกกรอบหรือความคิดสร้างสรรค์ คนจะคิดถึงอะไรที่มันแปลกเกินไป มันแปลกจนบางทีคนอื่นตามไม่ทัน รับไม่ได้ แต่ในมุมผมในแง่ของการทำงาน มันคือความคิดใหม่ ๆ ที่จะพาเราไปถึงเป้าหมายที่เราหรือองค์กรเป็นคนกำหนด”

 
 
 
 
 
 
การคิดนอกกรอบประสบความสำเร็จน้อยกว่าทำตามแบบแผน

                หากไม่มีแนวความคิดนอกกรอบใหม่ ๆ เทคโนโลยีในโลกปัจจุบันนี้ คงจะไม่ก้าวหน้าอย่างที่เป็นอยู่หรอก ความคิดสร้างสรรค์มักเกี่ยวข้องกับการคิดริเริ่มหาทางออกใหม่ ๆ ที่มีจำนวนวิธีไม่จำกัด ซึ่งปกติแล้วการคิดนอกกรอบ ไอเดียต่าง ๆ เหล่านั้นจะไม่ค่อยได้รับการยอมรับ จะถูกมองว่าไร้ประโยชน์จนกว่าจะถูกใช้งานจริง และกว่าจะพิสูจน์คุณค่าของมันว่าใช้ได้นั้นคงกลายเป็นแค่จินตนาการที่ถูกขังไว้ในสมองเท่านั้นเอง

                “ไม่ได้แปลว่าการคิดนอกกรอบจะประสบความสำเร็จ 100 เปอร์เซนต์ แต่ก็ไม่ได้แปลว่าการคิดอยู่ในกรอบจะสำเร็จ 100 เปอร์เซนต์เช่นกัน เพียงเราอยากจะให้พนักงานคิดนอกกรอบ โดยไม่ไปผูกว่า การคิดนอกกรอบแล้ว ถ้าเขาทำไม่สำเร็จ เราต้องลงโทษเขา แต่ผมมองเรื่องของการเรียนรู้ เมื่อไหร่ที่เขาคิดนอกกรอบ เราให้เขาคิด เราให้เขาทำ เราให้เขาได้ลองมันจะเป็นการเรียนรู้ร่วมกันระหว่างเรากับเขา เพราะฉะนั้นการคิดนอกกรอบไม่จำเป็นต้องประสบความสำเร็จ หลายคนมองว่าเมื่อไหร่คิดนอกกรอบต้องประสบความสำเร็จ ซึ่งไม่จริง… มันเป็นเรื่องการพิสูจน์ แต่ในการคิดนอกกรอบนั้น ผมยังมีความเชื่ออย่างหนึ่งว่า หัวหน้าต้องเชื่อใจลูกน้องว่าลูกน้องสามารถทำได้ ถ้าหัวหน้าไม่คิดว่าลูกน้องทำได้ หัวหน้าจะคิดเองแล้ววางกรอบให้ทั้งหมด แต่ถ้าหัวหัวหน้าเริ่มไว้ใจว่าลูกน้องสามารถไปถึงเป้าหมายได้แล้วให้เขาได้ลองทำ ผมว่าอันนั้นเป็นตัวที่ทำให้สำเร็จ”

 
 
การคิดนอกกรอบมักไม่ได้รับการยอมรับ จนกว่าจะเห็นผลสำเร็จของมัน

                “ผมรู้สึกว่ามันคือความท้าทายมากกว่า เพราะเวลาคนจะคิดนอกกรอบแล้วจะต้องสำเร็จ บางทีเขาจะไปมองแต่เรื่องใหญ่ ๆ ไปมองอะไรที่มันเป็นความสำเร็จที่บางทีมันเอื้อมยากมาก แต่ผมกลับรู้สึกว่าการคิดนอกกรอบที่ดี มันเป็นเรื่องกาารคิดนอกกรอบเล็กๆ ทีละเล็ก ๆ เปลี่ยนไปเรื่อย ๆ การเปลี่ยนไป สะสมไปเรื่อย ๆ พวกนี้ จะเกิดการเปลี่ยนแปลงใหญ่ ๆ ได้ แต่ในระหว่างที่เรากำลังเปลี่ยนแปลงเล็กๆ เหล่านี้ เราต้องมองว่าเรากำลังเปลี่ยนไปสู้เป้าหมายอะไร”

 
 
 
 
แล้วมีกรอบอะไรที่พนักงานต้องมีไหม?

                “พนักงานควรถูกตีกรอบในสิ่งที่ไม่ทำให้เกิดการเหลื่อมล้ำกันขององค์กร นั่นคือกรอบหลัก ความเหลื่อมที่คุณกำลังจะสร้างทางลัด ถ้าวันหนึ่งการได้ความได้เปรียบของตัวคุณเองแล้วทำให้คนอื่นเสียเปรียบ สำหรับผมแล้ว อันนี้ไม่ใช่ way แต่ถ้าคุณกำลังสร้างทางลัดเพื่อทำให้องค์กรพัฒนาขึ้น ทำให้องค์กรดีขึ้น ทำให้ตัวเองดีขึ้น ทำให้ตัวเองรู้สึกทำงานแล้วสนุกขึ้น สำหรับผมแล้วนั่นคือทางลัด และ Creative Idea หรือการคิดนอกกรอบที่อยากเห็นพนักงานทุกคนเป็น”

 
 
ถือว่าเป็นการยืดหยุ่นในการทำงานไหม?

               “มันต้องเริ่มจากหัวหน้าที่ต้องสร้างความยืดหยุ่นนั้นด้วย ถ้าหัวหน้าแข็งเกินไป แน่นเกินไป ความยืดหยุ่นก็จะไม่มี ลูกน้องแข็งเกินไป ขาดความยืดหยุ่นในตัวเอง หัวหน้าก็ไม่กล้าเล่น เพราะฉะนั้นผมรู้สึกว่ามันเป็นวัฒนธรรมที่ทั้งสองฝ่ายต้องมีร่วมกัน ใครคนใดคนหนึ่งแหลมขึ้นมาก็ไม่ได้ ถ้าพนักงานแหลม หัวหน้าไม่เล่น ความยืดหยุ่นก็ไม่เกิด หัวหน้าเล่น พนักงานไม่เล่น มันก็ไม่เกิดเช่นกัน เพราะฉะนั้นมันต้องเป็นความสนุกของทั้งสองกลุ่ม มันต้องมีความสมดุลกัน เพื่อจะทำให้องค์กรมันผลักดันไปได้”

 
 
การคิดนอกกรอบคือทางลัดไปสู่เป้าหมาย

               “ทุกคนชอบ Short cut ทุกคนชอบทางลัด เพราะฉะนั้นคนที่ถึงเป้าหมายได้เร็วกว่าคือคนที่รู้ทางลัด ผมออกจากบ้านเจ็ดโมง ผมจะถึงบริษัทแปดโมง ถ้าผมวิ่งเส้นทางที่ทุกคนรู้จัก ผมอาจจะถึงแปดโมงครึ่ง แต่ถ้าผมรู้เส้นทางลัด รู้ตรอกซอกซอยในการมาถึงออฟฟิศได้เร็วขึ้น ผมจะถึงแปดโมง ในขณะที่คนอื่นจะถึงแปดโมงครึ่ง”

               “แต่ว่าการใช้ทางลัดจะต้องไม่ทำให้คนอื่นเดือดร้อน ต้องไม่ผิดศีลธรรม คุณจะอยู่กับรูปแบบเดิม ๆ ทำไม เพื่อไปถึงเป้าหมายบางทีมันมีระเบียบบางอย่าง ซึ่งระเบียบบริษัทบางอย่างมันเก่าแล้ว บางอย่างมันเกิดการควบคุม เราต้องกล้าท้าทายและกล้าที่จะเปลี่ยนแปลง แต่เมื่อเปลี่ยนแปลงแล้ว เราต้องไปคุยกับเขาว่าเราขอเปลี่ยนแบบนี้นะ เพราะเราอยากไปถึงตรงนั้นเร็วขึ้น แต่เมื่อไหร่ก็ตามที่คุณทำผิดระเบียบบริษัทอย่างตั้งใจ อันนี้มันเป็นเรื่องระเบียบ เพราะเป็นสังคมหมู่มาก การที่ทุกคนอยู่ในระเบียบเพื่อทำให้สังคมอยู่ร่วมกันอย่างมีความเท่าเทียม ถ้าใช้ทางลัดแล้วมันทำให้ความเท่าเทียมมันเหลื่อมล้ำกัน อันนี้ไม่ได้”

 
 
 
 
ได้ เลยทำให้การวัดกระบวนการเหล่านั้น มันเยอะจัด คนหลุดความสนใจในการวัดผลเหล่านั้น แต่ถ้าเราลดการวัดผลลง ให้เหลืออะไรที่มันมีผลกับองค์กรเยอะๆ เพราะฉะนั้นเวลาเราวัดผล ผมคุยกับคุณ แล้วคุณกำลังเข้าใจว่าองค์กรอยากได้อะไรจากคุณ ถ้าคุณกำลังเข้าใจว่าองค์กรอยากให้คุณไปไหน คุณจะไปถูก แต่ถ้าองค์กรกำลังบอกให้คุณเดินจากนี้ไปตรงนั้น เดินจากตรงนั้นไปตรงนู้น โดยที่คุณไม่รู้เลยว่าจุดสุดท้ายของคุณอยู่ที่ไหน คุณจะเดินไปเรื่อย ๆ อย่างไร้เป้าหมาย สักวันหนึ่งคุณจะเบื่อ ด้วยความคิดอันนั้นทำให้ผมรู้สึกว่า ผมอยากท้าทายทีมงาน เพราะทีมงานเป็นทีมรุ่นใหม่ เวลาเป็นทีมรุ่นใหม่แล้วเขารู้สึกว่าเขาถูกท้าทาย มันทำให้ผมกล้าเข้ามาเล่นเรื่องนี้ ลดการวัดผลลง แต่ทำให้การวัดผลนั้นมีผลต่อองค์กรจริง ๆ ตราบใดที่มันให้ผลต่อองค์กรแล้วคุณเห็นเป้าหมายนั้นชัดเจน แปลว่าเกิดความสำเร็จร่วมระหว่างเราสองฝ่าย”

 
 
สุดท้ายนี้ มีวิธีจัดการอย่างไร ถ้าเจอคนที่กลัว ไม่ชอบงาน creative หรือการคิดไอเดียใหม่ ๆ เลย

               “มันต้องอยู่ที่คน การผลักดันแต่ละคนไม่เหมือนกัน สมมติคนสองคนมีวิธีการหรือมีนิสัยแตกต่างกัน คุณใช้วิธีเดียวกันกับคนสองคนไม่ได้ ต้องมองว่าคนคนนั้นเขาเป็นยังไง อย่างกรณีพนักงานที่เขาอยู่มานาน เขาจะมีรูปแบบทางความคิด เราต้องกำหนดเป้าหมายอะไรที่มันท้าทายเขา และอย่าไปบอกเขาว่าต้องทำ 1 2 3 4 5 ให้ 1 ให้ 5 และให้ 10... ที่เหลือเป็นสิ่งที่เขาต้องคิดเอง เมื่อไหร่ที่เขาถูกบังคับให้คิด เขาจะคิด แต่เมื่อไหร่ที่เขาคิด แล้วเรา support ให้เขาคิด เขาจะเริ่มกล้าคิด ผมเคยตีกรอบเขา แต่พอผมเริ่มเปลี่ยนความคิดว่าอย่าไปตีกรอบเขา ให้เขาลองคิดปรากฏว่าเขาทำได้ดีกว่าสิ่งที่ผมคิด อันนั้นมันเลยทำให้ผมรู้สึกว่า เขาเป็นบทพิสูจน์ให้ผมเห็นว่าเมื่อไหร่ที่เราปล่อย แต่ละคนจะแสดงศักยภาพตัวเองออกมาไม่เหมือนกัน เพราะฉะนั้นมันไม่มีสูตรสำเร็จ มันเป็นเรื่องของแต่ละคน เป็นเรื่องของหัวหน้าที่ต้องดูแต่ละคนเองว่า คนๆ นั้นควร motivate เขายังไง”